«Виртуозы Москвы» - это название хорошо знакомо для любителей классической музыки. Но для нашей республики этот коллектив близок еще и тем, что художественным руководителем этого легендарного коллектива является уроженец нашей республики, города Уфы Владимир Теодорович Спиваков. Сегодня, в день, когда этот коллектив вновь приехал к нам в город, мы решили взять интервью у заместителя директора оркестра  Евгения Стодушного. Евгений – менеджер нового поколения, профессионал. Он выпускник продюсерского факультета 2006 года. Именно ему принадлежат слова: «…. России не стоит гнаться за Западом, но нужно знать и уметь применять опыт западного менеджмента в сфере культуры…», об этом и о многом другом в интервью Евгения Васильевича, которое он дал интернет-порталу «Культурный мир Башкортостана».

- Мы рады Вас приветствовать у нас в Уфе, Евгений Васильевич. Оркестр «Виртуозы Москвы» частый гость нашей республики. Несомненно, этому рады любители Академического искусства не только города Уфы, но и многих других городов республики, где Вас так же любят. В прошлом году в Салавате открылась Музыкальная школа юных талантов имени Владимира Спивакова, состоялся мастер-класс с участием маэстро Спивакова и концерт Вашего коллектива. В общем, Ваш коллектив у нас  не впервые и в этом году это уже второй приезд. А вот Вы лично в Уфе впервые?

- Для себя я открыл Ваш замечательный город еще несколько лет назад. Тогда «Виртуозы Москвы» привезли в Уфу программу с участием Георгия Гаранян.

-  В детстве, насколько мне известно, Вы мечтали о карьере музыканта?

- Карьера музыканта – это не мечта, а результат упорного труда, помноженного на талант. На этот путь нужно вступать в детстве.  В моей семье два поколения профессиональных вокалистов: дед – народный артист РСФСР, солист Большого театра, отец – лауреат всесоюзных конкурсов советской песни. Но на момент выбора моего карьерного пути в нашем окружении во главу угла ставилась экономика. Таким образом, продюсерский факультет ГИТИСа стал компромиссом, позволявшим сохранить семейные традиции и в то же время попробовать что-то новое.

- Теперь Вам в  своей работе приходится заниматься как вопросами творчества, так и финансовыми делами. Как вы балансируете между бизнесом и искусством, искусством и развлечением?

- Слушатель, купивший билет на концерт оркестра, редко догадывается, что это целое «творческое производство», а не просто группа талантливых людей, собирающихся вместе музицировать. Музыкантам нужны специальные условия для репетиций, сами инструменты и расходный материал (струны), концерты необходимо планировать сильно заранее, а все организационные издержки – оплачивать. Когда концертов более 70 в сезон и половина из них это гастрольные туры, требуется профессиональная команда, где каждый отвечает за определенный фронт работы: кто-то за творчество, кто-то за финансы. Не могу сказать, что в нашем коллективе приходится «балансировать». У нас, как на корабле:  все на своих местах.

- В наше время, в век разнообразия жанровых направлений, на Ваш взгляд, какое место во всем этом разнообразии занимает академическое искусство?

- В век доминирования массовой культуры академическое искусство по-прежнему не теряет своей актуальности. Но если говорить языком рыночной экономики, то для  потребителя академическое искусство – это лишь небольшой сегмент рынка досуга и развлечений. Задачи менеджмента любой творческой организации состоят в том, чтобы этот сегмент максимально расширить. Таким образом, оркестр «Виртуозы Москвы» проводит больше половины своих концертов на гастролях, чтобы знакомить слушателей со всей России со своими новыми программами.

- Вам помогают в финансовом плане мэрия города, Правительство?

- Важно понимать, что когда Владимир Теодорович Спиваков в 1979 году только создал оркестр, это было независимое объединения ведущих музыкантов города Москвы, а значит, и лучших в стране. Со временем оркестр был признан не только публикой, чью любовь артисты завоевали своим талантом, но и Министерством культуры. С тех пор «Виртуозы Москвы» имеют статус государственного камерного оркестра. Сейчас функции учредителя находятся у Департамента культуры города Москвы. И мы являемся одним из ключевых культурных брендов Российской столицы, пользующихся соответствующей финансовой поддержкой.

- Все подведомственные учреждения Министерства культуры, по утвержденному плану, должны дать определенное число концертов за сезон. К примеру, некоторые оркестры жалуются о повышенном плановом запросе. А как у вашего коллектива с подобными планами? Ее спускают Ваши учредители или Вы сами перед собой ставите какие-то задачи, определяете количество концертов за сезон?

- «Виртуозы Москвы» – коллектив, работающий в системе столичного Департамента культуры. Естественно, финансирование со стороны города обязывает нас обеспечивать его жителей максимально возможным количеством разнообразных творческих программ. Учредитель совместно с оркестром ежегодно формирует государственное задание, которое является для нас обязательным к выполнению. Сейчас оркестр стабильно дает более 70 концертов в сезон и обслуживает более 70 тыс. слушателей. Для камерного оркестра – это один из лучших показателей в России.

- В творческих коллективах с именем, конкретно касаемо Вашего коллектива, в основном все концерты строятся вокруг одного имени. Или это не так? На кого все же ходит слушатель – на Спивакова или на Виртуозов Москвы? Или это неразделимые понятия? Сегодня, к примеру, Виртуозы выступают с Ильей Гайсиным…

- Творческую политику развития коллектива определяет его создатель - художественный руководитель и главный дирижер Маэстро Спиваков, а задача менеджерской команды максимально эффективно ее реализовывать. Владимир Теодорович очень внимательно и щепетильно относится к утверждению любого проекта, т.к. все, что делает коллектив, неразрывно связывают с его именем. Возможность представить подобную программу как сегодня, это большая ответственность для всех музыкантов оркестра.

- Раз уж мы начали говорить об организации менеджмента, то давайте вспомним одно из Ваших интервью. Там Вы говорили о том, что России не стоит гнаться за Западом, но нужно знать и уметь применять опыт западного менеджмента в сфере культуры. До сих пор придерживаетесь такого мнения? Почему по Вашему пониманию, для нас  не подходят Европейская и Американская модели менеджмента?

- Менеджерская культура, применяемая в условиях рыночной экономики, начала складываться в странах Западной Европы и США, раньше чем в России.  Мне кажется, целесообразно использовать управленческие инструменты, доказавшие свою эффективность. Но перенимать некоторые приемы еще не значит слепо копировать. А по поводу понятия «гнаться», могу привести один менеджерский анекдот: «Два отечественных управленца делятся опытом друг с другом. Молодой говорит: – «Знаете,  коллега, я понял, что японская модель менеджмента самая эффективная в мире. Предлагаю ввести ее у нас на предприятии». – А тот, что постарше отвечает: - «С Вами трудно не согласиться, коллега. Но Вы не учли один ключевой фактор: у нас на предприятии слишком мало японцев» (смеется).  

Есть еще одна проблема, кроме количества японцев. На данный момент учредители  государственных творческих организаций не сформировали объективную методику оценки эффективности работы подшефных коллективов. Задача совсем непростая, но ее решение имеет колоссальную важность для всего сегмента государственной культуры. Пока нет механизма, нет и объективной оценки результатов работы.

- Вы считаете, что в России,  в Академическом искусстве России, есть сильные менеджеры и исследователи, чья деятельность вносит вклад в развитие всего рынка классической музыки, это (гендиректор Московской филармонии) Алексей Алексеевич Шалашов, (директор Свердловской филармонии) Александр Николаевич Колотурский, (музыкальный социолог профессор) Евгений Викторович Дуков… Для того чтобы быть сильным менеджером, на Ваш взгляд, обязательно нужно быть генеральным директором, директором или Замдиректором как в Вашем случае?

- Личность лидера в любом бизнесе имеет огромное значение. Но стабильно высокие результаты – обычно достижение работы всей команды. Управленцы, которых Вы упомянули, как раз и смогли сформировать вокруг себя правильные команды. Также важное качество сильного менеджера – это умение ставить понятные задачи и доносить до команды цели, к которым стремится сама организация. Масштаб и логичность этих задач создают у сотрудников понимание перспективы, а что как не уверенный взгляд в будущее делает людей счастливыми?

- В Вашингтоне, Вы проходили стажировку в Центре исполнительских искусств имени Джона Кеннеди. Каждое лето ездите туда или один раз съездили и хватит?

Прим. редакции: В Центре собираются молодые менеджеры из 28 стран мира, которых по программе института менеджмента DeVos Institute of Arts Management обучают современным технологиям ведения бизнеса в сфере культуры, основным принципам фандрайзинга, планирования и финансирования деятельности культурных организаций.

- Стажировка в Кеннеди Центре, а точнее в менеджерской школе, созданной при этом культурном центре, дала мне возможность увидеть свою работу со стороны. Процесс обучения длился три месяца, в течение трех лет. Таким образом, возвращаясь домой, участники программы могли использовать полученные знания на практике в течение сезона, а потом опять собраться вместе и обсудить результаты. Программа для меня закончилась, но каждое лето открывает свои двери для желающих развивать свой профессионализм менеджеров культуры со всего мира. Теперь базой школы стал университет Мэриленда.

- В том же своем интервью, Вы затронули тему участия частного капитала в области культуры и искусства. Вы там утверждаете, что «…корпоративный капитал и частный капитал, так называемые пожертвования, никогда не смогут заменить государственное финансирование в нашей стране, по крайней мере, в ближайшие лет пятьдесят. Но они могли бы стать значительным подспорьем в этом деле…». Есть ли риск того, что за счет увеличения меценатской поддержки творческие коллективы переведут на самоокупаемость?

- «Закон о меценатской деятельности» недвусмысленно разделяет понятия «самоокупаемость» и «меценатская поддержка». Не вижу никаких причин трактовать текст иначе. Практически все организации в  сфере культуры, особенно те, что занимаются академическим искусством, уже получают государственные субсидии на ведение своей деятельности, на выполнение государственного задания. Помимо субсидий за любым оперным театром, филармонией или оркестром закреплено право получать «внебюджетные»  доходы, например, продавать билеты на свои мероприятия. Объем таких доходов никогда не служил причиной для сокращения уже существующей гос.поддержки. Скорее наоборот, свидетельствовал об эффективной работе организации.  

- Министр культуры России В.Р. Мединский назвал поправки, внесенные в Закон о Меценатстве, «революционными». Вот цитата: «Сейчас заложен норматив в Бюджетном кодексе, сколько от выручки предприятие может направлять на себестоимость. Мы просто дополняем перечень этих мероприятий меценатством, адресованным государственным и муниципальным учреждениям. Общее количество денег, направляемых на затраты, увеличиться не может. Просто появляется право направлять пожертвования государственным музеям, библиотекам, театральным площадкам, музыкальным коллективам. Для предприятий – это возможность, которая перед ними открывается», — сказал Мединский. Что это значит на Ваш взгляд? Как новые поправки повлияют на уже сложившиеся отношения со спонсорами и меценатами?

- Важно не путать понятия «спонсорство» и «меценатство». Организация-спонсор  - это партнер, во многом, разделяющий ценности нашей организации, признающий ее успех, но и одновременно желающий использовать само партнерство в своих коммерческих интересах. В основном за счет совместной рекламы  бренда или продукции спонсора. Меценат имеет другую конечную цель. Его главное желание поддержать нашу организацию в ее деятельности. Если меценатом выступает коммерческая организация, то можно говорить о ее социальной ответственности. По сути, для коммерческой организации меценатство – это инвестиции в общественную среду, в которой она существует. На этом фоне логичным выглядит стремление государства стимулировать компании охотнее принимать решения о выделении денежных средств  организациям  культуры через механизм налоговых вычетов.

Однако, я бы предложил взглянуть на всю ситуацию с другой стороны. Даже когда будет принят самый удачный вариант закона, смогут ли организации культуры эффективно использовать его? Принятие закона не приведет к дверям театра очередь благородных филантропов. Работа со спонсорами и меценатами - это обоюдный процесс. Каждый привлеченный спонсор или меценат - это не столько результат действия законодательства, сколь плоды упорного труда по поиску потенциальных партеров, умения услышать их потребности и интересы, и, конечно же, аккуратность в исполнении взятых на себя обязательств. Взгляните на любую управленческую структуру американского оркестра. Отдел, занимающийся работой с корпоративными партнерами, - один из самых многочисленных. В отечественных творческих коллективах не всегда даже есть такой специалист, не говоря уже о целой команде.

- Спасибо, Евгений Васильевич, Вам за прямые ответы и за добротную, полезную беседу. Желаю Вам и Вашему коллективу достижения новых творческих побед.

- Спасибо Вам. Благодарю за вопросы и надеюсь, что наша беседа будет интересной для пользователей Вашего Портала.

Беседовал Халил Хамзин.